Laatst zei iemand: "Uitstekend werk doen hier is te vergelijken met in je broek plassen terwijl je een donker pak draagt. Je krijgt er een warm gevoel van, maar niemand merkt het op."
Ik zie wel vaker in organisaties dat mensen verbijsterd zijn over slechte resultaten, ondanks een enorme hoeveelheid aan competente medewerkers die uitstekend werk verrichten.
Niet zo vreemd als je bedenkt dat de kwaliteit van een organisatie niet vooral het gevolg is van de competenties van de individuele medewerkers, maar veel meer van de kwaliteit van de onderlinge communicatie. Dus als ik als organisatiecoach een verandering van gedrag wil bereiken, dan moet ik interveniëren in de interactiepatronen binnen het team en mij niet richten op de individuele leden van het systeem.
Verandering van gedrag komt pas op gang na een sterk gevoel van 'sense of
urgency'. Zonder dit gevoel van noodzaak gebeurt er namelijk helemaal niks. Immers,
wie wil er nou verandering als alles goed lijkt te gaan?
Urgentiebesef start altijd bij diegene die aan de knoppen draait. Er is dus slechts één persoon die écht invloed heeft om de nodige urgentie tussen de oren van de
medewerkers te krijgen. Dat is de leidinggevende zelf.
Maar iedere poging van de leidinggevende tot verandering roept gegarandeerd altijd weerstand op. Er is namelijk één giga grote vijand bij gedragsverandering in het spel waar je niet omheen kunt: De mens!
Zodra mensen doorhebben dat ze niet meer onder de verandering uit kunnen, voelen ze onmiddellijk de dreiging van verlies. Als je je namelijk realiseert dat er écht iets gaat veranderen, voel je direct aan dat je iets uit de huidige situatie zult moeten achterlaten. Dat er iets nooit meer hetzelfde zal zijn. Verandering van een bestaande situatie betekent dus altijd afscheid nemen.
Afscheid nemen van bepaalde zekerheden die bij het werk horen. Dit roept gegarandeerd vragen op als:
- Welke vertrouwde patronen verlies ik?
- Bezit ik de nieuwe vaardigheden en het uithoudingsvermogen wel?
- Raak ik mijn huidige mooie werkomstandigheden inclusief vrijheid niet kwijt straks?
- Raak ik mijn (informele) verantwoordelijkheid en gezag inclusief bijbehorende status niet kwijt?
- Raak ik mijn huidige (informele) rechten en privileges niet kwijt?
- Betekent verandering geen veroordeling van mijn eerdere prestaties?
- Wat betekent verandering voor mijn bestaande allianties, vrienden en contacten?
- Raak ik zelfs mijn baan kwijt of word ik wellicht gedegradeerd?
Daarom gedragen veel mensen zich bij verandering alsof ze Oost-Indisch doof zijn. Verandering in het werk volgt zelfs de rouwcurve; mensen hebben verdriet over wat verloren gaat bij een veranderingsproces. Iedere verandering heeft namelijk een prijs. Altijd!
En omdat niemand de pijn van verlies wil voelen, ontstaan er allerlei onderstroom-krachten (weerstand) die het veranderingsproces willen tegenhouden. Ieder systeem (organisatie) is van nature namelijk gericht op behoud van de status quo, zelfs inclusief de problemen en ongemakken die de huidige situatie met zich mee brengt.
Daarom moet je als manager blij zijn met weerstand! Hoe meer weerstand er ontstaat, hoe duidelijker het voor de medewerkers wordt, dat er dit keer écht iets gaat veranderen.
Deze weerstand herken je aan duikgedrag, Ja zeggen Nee doen, naar de OR stappen, klagen en verbondjes sluiten, diep ingraven in het eigen werk, etc.
Al deze reacties zijn signalen dat je als manager het gevoel van urgentie van de verandering daadwerkelijk hebt weten te creëren.
Hierna volgt de cruciale stap van het veranderingsproces: Het benoemen en bespreken van de prijs
die de medewerkers moeten betalen om de huidige situatie (gedrag) los te laten. Medewerkers willen namelijk gehoord en erkend worden.
Als men zelf deze prijs niet helder weet te benoemen, stel ik vaak prikkelende vragen, zoals:
- Wat gaat er verloren als de huidige situatie verdwijnt?
- Wie heeft er eigenlijk baat bij het voortduren van de huidige situatie?
- Wat is jouw eigen aandeel bij het in stand houden van de huidige situatie?
- Is het probleem van de huidige situatie niet het gevolg van een ander, mogelijk groter probleem?
- Als je de problemen van de huidige situatie niet had, wat zou je dan wel hebben?
- Heb je in het verleden dingen nagelaten, waardoor de gevolgen van de huidige situatie groter werden?
- Houd je je aan ongeschreven regels waar je ook mee zou kunnen stoppen?
- Hebben andere mensen verwachtingen waar je last van hebt?
Samen met het team krijg ik met dit soort vragen boven tafel waar het weerstandsgedrag vandaan komt. Dan krijgt het team er zicht op waar de hefboom zit om in beweging te komen.
Zó nieuwe oplossingsmogelijkheden!
Dus: Hoe meer weerstand, hoe duidelijker het is dat er dit keer écht iets gaat veranderen.
|
