|
Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met één of andere vorm van zelfsturende teams waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten kunnen bereiken. Helaas met nogal wisselend succes. Dat roept de vraag op of zelfsturing in teamverband wel zo mens eigen is.
Mijn ervaring is, dat als er een duidelijke, eenduidige taak ligt, zelfsturende teams heel goed kunnen werken. Vooral als iedereen dezelfde soort taken en rollen heeft en van daaruit aan de gezamenlijke output werkt.
Maar wat als in een zelfsturend team niet iedereen dezelfde soort taak heeft en er dus verschillende expertises zijn? Dan is er niemand die de formele positie heeft om de teamleden op hun verantwoordelijkheden te wijzen en ieders positie af te bakenen.
Ieder in het zelfsturende team doet naar eer en geweten zijn of haar stinkende best en het logische gevolg is dat ieder afzonderlijk de eigen expertise het belangrijkste gaat maken.
Omdat de belangrijkste vraag van ieder mens is of hij of zij er wel toe doet en of dat wat hij of zij gepresteerd heeft wel 'goed genoeg was'.
Deze onzekerheid zorgt er bijvoorbeeld voor dat mensen van zichzelf geen fouten mogen maken, vooral erg hun best moeten doen, vanuit hun vriendelijkheid naar anderen steeds de eigen grenzen laten overschrijden of niet om hulp durven vragen.
Feedback geven en krijgen is essentieel om een team de gezamenlijke doelstellingen te laten halen, maar leidt door de hierboven genoemde onzekerheid in de praktijk nogal eens tot ongemakkelijke situaties.
De feedback wordt vaak erg ongenuanceerd gegeven en lijkt eerder op kritiek dan op een investering in de werkrelatie.
Zodra een aantal teamleden steeds meer last krijgen van de gedachte dat ze zich door anderen bekritiseerd of te weinig gezien of gehoord voelen, raakt een team als totaal zijn kracht kwijt.
Deze terugval herken je onmiddellijk aan de houdingen die dan optreden, namelijk: Fight-, flight- of freezegedrag.
Als je dit soort gedrag kunt waarnemen in een team, dan weet je dat er op inhoudsniveau niet meer naar elkaar geluisterd wordt. Men is dan alleen nog bezig met de strijd van 'Ik doe er hier ook toe hoor'.
En deze strijd is juist nodig om in de volgende groeifase van het team te komen. Deze volgende fase is namelijk het moment waarop mensen kleur gaan bekennen hoe zij als mens ten diepste zijn, hoe zij het werk op hun eigen wijze uitvoeren met hun eigen kijk op de werkelijkheid.
Maar kleur bekennen wie jij als persoon bent en hoe jij jouw werk doet, gaat ook via “Nee” zeggen tegen anderen en dus ontstaat er altijd een soort van conflict in deze fase. In zelfsturende teams is niemand in de hiërarchische positie om deze schuringen te hanteren en te reguleren.
Meestal staat er dan wel een informele leider op, maar daarmee zijn we weer terug bij af: Er moet blijkbaar altijd iemand zijn die zich in zo'n situatie boven de anderen stelt.
Het conflict hanteren in deze belangrijkste groeifase van een team zal menig zelfsturend team niet lukken. Mensen komen door hun interacties namelijk in patronen terecht, dat wil zeggen: Hoe meer de één ....., des te meer de ander ..... en des te meer de ander ...., hoe meer de één ......
En als je zelf onderdeel uitmaakt van deze situatie, dan kun je niet meer naar deze patronen kijken. Je bent immers onderdeel geworden van je eigen waarneming.
Probeer daar dan nog maar eens zelfsturend uit te komen!
|
