Een soortgelijke vraag zou je ook op je werk kunnen stellen: Als ik een collega van mijzelf zou zijn, zou ik me dan ergeren of juist niet??

 

Maar die vraag stellen we liever niet natuurlijk, stel je voor .... straks vindt die collega dat je eigenlijk toch echt wel moet veranderen .... en niet zo'n onlogische vrees, immers er zijn hele volksstammen die het volgende adagium hanteren: Ik accepteer JOU precies zoals IK ben.

 

Maar er is niets moeilijker dan mensen te overtuigen om anders te denken. En als mensen hun overtuiging niet veranderen, gaan ze ook geen ander gedrag vertonen.

 

En iemands overtuiging met wat 'tussen neus en lippen door opmerkingen' proberen te veranderen gaat niet werken; immers iemands overtuiging is vaak onderdeel van iemands identiteit .... en de eigen (soms zo kwetsbare) identiteit wordt vaak heftig gekoesterd en verdedigd.

 

 

                        

 

 

Waarom is iemands gedrag veranderen nou zo'n opgave, terwijl het zoveel voor een organisatie zou kunnen opleveren?

 

Dat vindt zijn verklaring in het feit, dat wij 3 verschillende systemen in ons herbergen: een basaal overlevingsbrein (is 11 x sneller dan ons verstand), een emotioneel brein (is 4 x sneller dan ons verstand) en een rationeel verstandsbrein.

 

 

                             

 

 

Een bekende psycholoog gebruikt voor de laatse 2 de volgende metaforen: De emotionele, onbewuste kant wordt gezien als een Olifant, die aangestuurd wordt door een rationele, bewuste en verstandige Berijder. En helaas zijn die het niet altijd met elkaar eens.

 

 

                             

 

 

Omdat ons limbische systeem (Olifant) veel sneller reageert en veel sterker is dan ons verstand (Berijder), is het een hele klus om onze instinctmatige pijn en plezier van de korte termijn in het gareel te laten houden door onze grondig analyserende en toekomst-plannende neocortex. Hoe moeilijk is het bijvoorbeeld om deze week minder te gaan eten, zodat we volgend jaar een strakker lijf hebben?

 

Om onze Olifant in het gareel te houden, vraagt dus enorm veel zelfbeheersing (wilskracht) van ons als mens.  En helaas is zelfbeheersing geen onuitputtelijke bron; sterker nog .... continue zelfbeheersing zuigt je zelfs leeg.

 

Onderzoek heeft aangetoond, dat we onze zelfbeheersing verbruiken in allerlei situaties, zoals het managen van het beeld wat anderen van ons hebben, omgaan met onze angsten, concentreren op allerlei taken, etc.

 

En daar ligt ook de link naar het moeizame veranderen van gedrag. Als mensen hun gedrag moeten / willen veranderen, dan sleutelen zij aan gedrag dat automatisch is geworden en dat vergt enorm veel uitputtende zelfbeheersing, wat een aanslag pleegt op onze mentale spieren, die we paradoxaal genoeg nodig hebben om ons te concentreren op mogelijke veranderingen.

 

 

                      

 

 

Als medewerkers dus zeggen dat veranderen van hun gedrag moeilijk is, dan zijn ze niet lui of weerspannig; het tegenovergestelde is meestal waar. Verandering is moeilijk omdat mensen zichzelf uitputten; dus dat wat lijkt op luiheid of weerstand, is vaak gewoon uitputting.

 

En naast het feit dat de Berijder uitgeput raakt om de Olifant in bedwang te houden, raakt deze Berijder nog eens extra vermoeid doordat er bij gewenste gedragsveranderingen niet kristalhelder is aangegeven wat er van hem / haar verwacht wordt. Daarmee is weerstand vaak niets anders dan een groot gebrek aan duidelijkheid.

 

Deze duidelijkheid wordt vooral van de leidinggevende verwacht. Maar ja .....Écht leiderschap is ook de pijn kunnen verdragen van het veroorzaken van pijn door grenzen aan te geven .... en dat moet je als leidinggevende wel kunnen en durven 'dragen'.