In de werkcontext - net als in het dagelijks leven - is er altijd sprake van het balanceren tussen enerzijds de behoefte om je te onderscheiden van anderen en anderzijds om je een deel van een geheel te voelen en ergens bij te horen.
Een disbalans tussen deze autonomie en de verbinding met anderen gaat uiteindelijk altijd ten koste van de persoonlijke ontwikkeling, de performance van teams en de uiteindelijke werkresultaten.
Goed functionerende teams zijn meer dan een bundeling van losse individuele kwaliteiten; "het verschil" in prestaties en kwaliteit wordt gemaakt door een gelijkgerichte samenwerking. Essentieel zijn het formuleren van een gemeenschappelijke doel, de betrokkenheid van ieder teamlid, een duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheden en heldere werkafspraken en procedures. En last but not least moet er sprake zijn van onderling vertrouwen, waardering en respect.
Maar een team ontstaat niet vanzelf; sommige groepen weten zich op te werken tot een hecht samenwerkingsverband, dat topprestaties realiseert. Andere groepen vallen ruziënd uiteen vordat de eindstreep - het teamresultaat - zelfs maar in zicht is.
Teamontwikkeling is te verdelen in vier fasen. Om tot een succesvolle samenwerking te komen, dient een team alle vier fasen te doorlopen. Helaas blijven vele teams in de 1e of in de 2e fase hangen, met alle gevolgen van dien.
Fase 1:
In deze fase is ieder gericht op de eigen rol en taak en het lijkt of elk teamlid zijn/haar eigen tuintje aanharkt. Er is nauwelijks sprake van een team, maar meer van een verzameling losse individuen. Oppervlakkige discussies voeren de boventoon en men luistert niet echt naar elkaar. Onderlinge verbondenheid en emotionele intimiteit ontbreken en alle communicatie gaat in de richting van de leider; men vindt zelfs dat die overal verantwoordelijk voor is. Het voelt vaak als "Ikke en de rest kan stikke".
Fase 2:
Hier komen de 1e momenten van "de waarheid". De fase van conflict en chaos. Verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden komen aan de oppervlakte, omdat elk teamlid zijn standpunten en belangen nastreeft. Het 'ik'-gevoel is in deze fase veel sterker aanwezig dan het 'wij'-gevoel. Dat leidt soms tot openlijke conflicten en meningsverschillen. Ook worden in deze fase de contouren van groepsrollen (zwarte schapen, leiders) duidelijk.
Het voelt vaak als "Ik versus jij".
Wanneer een groep elkaar echter niet durft aan te spreken op wat het voor de andere teamleden betekent als één persoon zijn/haar taak verzaakt, zal een team fase 1 nooit ontstijgen. Bij veel teams is dit helaas het geval. Het te bereiken eindresultaat blijft dan ver achter de horizon verstopt.
Fase 3:
Groepsnormen worden duidelijker, zodra teamleden hun rol als teamlid beginnen te accepteren. De samenwerking komt op gang en de manier waarop mensen samenwerken wordt expliciet of impliciet vastgelegd. Ieder teamlid wordt zich er meer en meer van bewust, dat hij de anderen nodig heeft om resultaten te bereiken. Ze beseffen zich, dat ze elkaar nodig hebben om problemen op te lossen en er ontstaat een "Wij-gevoel".
Het voelt vaak als "Wij zijn belangrijker dan de organisatie".
Fase 4:
Losse individuen transformeren zich tot teamspelers. In deze fase is er een grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamdoelen. Teamleden communiceren open met elkaar, spreken conflicten uit en voorzien elkaar van constructieve feedback om de organisatiedoelen te realiseren. Pas in deze fase is er eigenlijk echt sprake van een goed functionerend team. Ieders bijdrage is kristalhelder en men accepteert de verschillen tussen elkaar. Het organisatiebelang is in deze fase groter dan het teambelang.
Het voelt eindelijk als "Wij én de organisatie".
Pas als men in deze 4e fase is aanbeland, kan men de vruchten ervan rijkelijk scoren.
Echter een team waarvan de samenstelling verandert, blijft helaas niet in dezelfde fase. Dat geldt zowel voor afscheid van teamleden als voor vervanging of toevoegingen. Bij iedere wijziging start het team opnieuw in de Forming fase en zal het de fasen opnieuw moeten doorlopen.
Een belangrijk aandachtspunt is, dat alle mensen in een team altijd een rol zoeken; het team moet zich 'zetten'. Dit lukt niet zonder een bepaalde mate van conflict (Storming). Wanneer een team, of degene die ervoor verantwoordelijk is, conflictmijdend is, zal een team nooit uit de Forming fase komen. Daarnaast is een aandachtspunt, dat een team, dat eenmaal Performing is, niet automatisch in die fase blijft. Het op topniveau houden van het team is een voortdurend aandachtspunt.
Hebt u zich wel eens afgevraagd wat uw teamleden zouden antwoorden als u hen zou vragen in welke fase uw team zich momenteel bevindt? En hoe dichtbij of hoe veraf uw team dit bij de teamdoelen brengt, die u dagelijks wilt realiseren?
Boeiende vragen om mee te beginnen ...... "Wij zijn best een goed team, want ......." om daarna te eindigen met "Wij zijn best een goed team, maar ......"
