De Gallup Organization heeft in de afgelopen 20 jaar wereldwijd 80.000 managers geïnterviewd om erachter te komen waarom ogenschijnlijk identieke organisaties zo verschillend kunnen presteren.

 

Uit het onderzoek kwam naar voren dat zaken als beloning, bonussen of een charismatische directeur helemaal niet de cruciale factoren zijn voor goed presterende werknemers; de sleutelrol is een heel andere; namelijk de manager! De manager vormt hét sleutelscharnier tot het komen van een hoog-presterend arbeidsklimaat. En het blijkt zelfs, dat een organisatie niet één bedrijfscultuur heeft, een organisatie heeft evenveel culturen als dat er (sleutel scharnierende) managers zijn.

 

Goede werknemers gaan dus niet weg bij de organisatie, maar zij gaan weg vanwege een manager, die hen (niet) duidelijk aanstuurt. En daarmee verliest deze organisatie aan waarde en dus aan concurrentiekracht.

 

 

 

                      

 

 

De manager blijkt dus de meest bepalende factor voor de werkomgeving en dient zich daarom steeds te beseffen, dat hij/zij duidelijke en consequente verwachtingen (resultaten) formuleert, grenzen stelt, vertrouwen schenkt en in de individuele teamleden investeert. Werknemers hebben er zelfs recht op om vooraf te weten, op welk resultaat (vlag) hun manager hen in het volgende beoordelingsgesprek gaat beoordelen.

 

En tja, leidinggeven betekent nu eenmaal wel het continu kunnen verdragen van de 'pijn' van het opleggen van grenzen aan zijn/haar teamleden.

 

De relatie die een medewerker opbouwt met zijn/haar manager bepaalt hoe lang deze medewerker blijft en hoe productief hij/zij is gedurende het gehele dienstverband. Een goede manager probeert ieder teamlid te helpen steeds meer diegene te worden die hij/zij al is. Immers, mensen veranderen niet of nauwelijks, verspil dus geen tijd aan pogingen om er iets in te stoppen dat ze niet hebben meegekregen. Probeer de te verrichten prestaties te verbinden met wat hen aan unieke talenten werd meegegeven; dat is al moeilijk genoeg. Bovendien maakt standaardisering van doelstellingen het standaardiseren van de middelen overbodig.

 

 

                        

 

De eerste verantwoordelijkheid van een manager is het omzetten van talenten in prestaties. Helaas wordt de meeste tijd nogal eens besteed aan de minst productieve medewerkers en de minste tijd aan de meest productieve. Daarmee doet u de goede medewerkers én de organisatie tekort.

 

Talent is een multiplicator; hoe meer energie en aandacht u erin investeert, des te groter de opbrengst wordt. De tijd die u als manager aan uw beste mensen besteedt, is doodeenvoudig uw productiefste tijd: u investeert in de succes-hoekstenen van uw team.

 

Er is trouwens een enorm verschil tussen talenten enerzijds en vaardigheden en kennis anderzijds. Individueel talent is als een soort onbekende super highway; een individu maakt er graag en veelvuldig gebruik van, maar heeft meestal niet door dat het een persoonlijke sterke eigenschap is. Sterker nog, vaak wordt er vooral gesleuteld aan de minder sterke punten van een persoon, maar van een zandpad-talent maak je nooit een superhighway-talent. Talent valt namelijk niet aan te leren.

 

 

 

 

Medewerkers die door hun talent op een bepaald gebied boven de middelmaat presteren, hebben de meeste groeimogelijkheden. En juist de individuele topprestaties zijn de basis van ieder excellent team. Een ontbrekend talent daarentegen veroorzaakt een mentale leegte. Het leidt tot werkzaamheden waar het voor de medewerker moeilijk zal blijven en hij/zij zal er nooit bevrediging uit putten. En laten we eerlijk zijn: soms past een rol iemand gewoon niet.

 

U als manager hoeft slecht zes vragen (anoniem) aan uw teamleden te stellen om erachter te komen of u het maximale potentieel in uw team aanboort, maar de score moet op ieder vraag wel minimaal een 8 als waarderingscijfer te krijgen. Lukt u als manager dat op de volgende zes vragen, dan haalt u het beste uit uw teamleden en mag de organisatie zich meer dan gelukkig prijzen met u als manager.

 

De zes vragen voor de teamleden, die minimaal een 8 moeten scoren, zijn:

 

1) Ik weet exact wat er op mijn werk van mij verwacht wordt en waar ik op beoordeeld word.

 

2) Ik beschik over alle materialen en gereedschappen, die ik nodig heb om mijn werk optimaal te kunnen verrichten.

 

3) Ik ben in de gelegenheid om iedere dag te doen waarin ik het beste ben.

 

4) In de afgelopen week heb ik erkenning gekregen voor het goede werk wat ik heb verricht.

 

5) Mijn manager wekt de indruk dat ik als persoon belangrijk ben.

 

6) Mijn manager moedigt mij aan om mij verder te ontwikkelen.

 

 

                                 

 

Om op alle vragen minimaal een 8 te scoren, moet u als manager in staat zijn om drie taken uitermate goed te verrichten: de juiste medewerker selecteren, verwachte resultaten duidelijk maken en deze medewerker helpen met ontdekken over welke superhighway-talenten hij/zij beschikt en die zoveel mogelijk optimaliseren. Definieer dus de juiste resultaten en laat iedereen zijn/haar eigen route naar dat resultaat vinden. Als u als manager juist niet op talent selecteert, dan is het wel verstandiger de medewerkers juist niet de vrije teugel te laten.

 

Scoort u als een manager trouwens minder dan een 8 op al deze vragen, dan wordt het tijd om een keer te sparren. Het moeilijkste van managen is accepteren, dat de medewerkers hun werkzaamheden anders doen dan de manager zelf, de manager moet er vaak alleen wel even aan wennen ;-)