In het algemeen willen mensen graag een zinvolle bijdrage aan iets leveren en eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen in datgene waar ze exact 'voor gaan'.
Met dat op het netvlies heeft iedere manager de uitdaging om zijn/haar medewerkers de juiste inbreng te laten leveren om van een onderneming een 9+ organisatie te maken, zodat klanten op ieder verjaardagsfeestje ambassadeur van de onderneming zijn.
Even op Google kijken hoe een manager daar feitelijk invulling aan kan geven en u kunt kiezen uit duizenden oplossingen, de ene nog ingewikkelder en hoopgevender dan de andere.
Maar na het lezen van het volgende veelbelovende managementboek gaan velen toch weer achter het bureau zitten om vervolgens als een brandweerman het volgende obstakel te tackelen.
Men kan zich afvragen hoe sommige leidinggevenden (ik heb het niet over u, beste lezer, hoor) er überhaupt in slagen geen goede manager te zijn? Wat doen zij iedere dag weer, zodat niet alle neuzen dezelfde kant uitstaan en er geen optimale prestatie geleverd wordt? Sterker nog, hoe krijgt een manager het voor elkaar dat hij/zij zijn medewerkers kan betichten van gebrek aan klantgerichtheid, daadkracht en initiatief?
Iedere leidinggevende weet immers, dat zijn plek in het leven geroepen is om eraan bij te dragen de organisatiedoelen te realiseren. De organisatie is ooit opgericht met het inspirerende idee om dagelijks toegevoegde waarde voor haar klanten te creëren: Waarde, die er 's ochtends nog niet was, maar aan het eind van de dag wel. En waarvoor de klant graag wil betalen.
Helaas volharden een select aantal managers in de opvatting, dat ze de harmonie in het team behouden door waardevolle feedback onder het tapijt te schuiven; zich niet realiserend dat nieuwe inzichten en oplossingen pas tot bloei komen als mensen de moed hebben om van mening met elkaar te verschillen.
Leidinggevenden die weten en begrijpen hoe je een (h)echte verbinding aangaat, in stand houdt en in conflictsituaties weer vernieuwt, zijn in staat zoveel vertrouwen te creëren, dat medewerkers elkaar respectvol en zonder elkaar te 'beschadigen' helpen de 9+ organisatie vorm te geven.
In een goed team durven de leden elkaar de oren te wassen om daarna weer samen een borrel te drinken.
De illusie en de paradox van harmonie (conflictvermijding) is, dat de 'vis' zo lang onder tafel blijft liggen dat ie begint te stinken en de samenwerking bijna niet meer te helen is. Het bestaansrecht van het team en de te verrichten taak komen in het gedrang en uittreding uit het team of zelfs ontslag is dan dikwijls de vaste prijs die voor het zwijgen betaald wordt.
Een manager heeft als basistaak om helder af te kaderen wat ie van de teamleden verwacht en aan welke criteria de prestaties en de inzet moeten voldoen. Doet ie dat niet, dan blijven medewerkers in onzekerheid waarop ze straks door hun leidinggevende beoordeeld zullen worden. Dus denk je dat je als teamlid je stinkende best hebt gedaan, blijkt dat je heel effciënt met de verkeerde zaken bent bezig geweest, omdat je manager verzuimde helder en concreet te zijn. En je krijgt nooit tevreden klanten als je medewerkers ontevreden zijn.
Er zijn maar enkele wezenlijke, primaire vragen die iedere leidinggevende zich zelf hoeft te stellen: "Welke bijdrage levert mijn afdeling en voor wie doen wij dat eigenlijk? Welk probleem lossen wij voor onze klant op? Wie wordt er gedupeerd als wij onze vlaggetjes niet waarmaken"
Met daarbij steeds weer de kritische vraag of iedere handeling van elk teamlid ook daadwerkelijk bijdraagt aan het bereiken van dit vlaggetje (het bestaansrecht van het team). De prestaties van een bedrijf zijn namelijk afhankelijk van de prestaties van iedere medewerker op de afdelingen. Op het niveau van alledag wordt uw merkbelofte waar gemaakt. Apple is daarvan het mooiste voorbeeld. Apple belooft haar klanten geen computers, maar zij belooft haar klanten apparaten, die het leven van de mens veraangenamen. En daar draagt iedere medewerker van Apple aan bij.
Soms is het vlaggetje wel een keer tussen neus en lippen door genoemd, echter dan blijkt te vaak dat dit niet concreet genoeg benoemd en niet realistisch was? Niet te behalen doelen leiden maar tot één resultaat: teleurstelling en demotivatie.
Uiteraard komt het echte 'zware' werk pas nadat de te bereiken doelen helder in ieders DNA verankerd zitten. Doelen zijn dromen met een deadline. En dromen zijn nu eenmaal bedrog, behalve die waar je werk van maakt. De grote kluif is om er als leidinggevende een Hoge Rendements-vraag aan te koppelen: "Hoe gaan wij dit als team met elkaar aanpakken, zodat we het vlaggetje halen?" Hoe gaat ons plan eruitzien en last, but not least; hoe gaan we dat meten??? Strategie heeft overeenkomsten met een dieet: Het enige dieet dat werkt, is datgene waar je je aan houdt en niet wat je je voorneemt. Wellicht een prima aanvalsplan om je dat als leidinggevende voor te nemen ...... eh, om je daar aan te houden ;-)
