De "omgeving" van uw bedrijf verandert steeds; hoe daarop in te spelen?
De omgeving (concurrentie, klanten, wetgeving, aandeelhouders, enz.) stelt steeds nieuwe eisen aan uw organisatie en zij zal hierop dienen te reageren door aangepaste eisen aan de organisatieonderdelen te stellen.
Uw onderneming moet zich dus aanpassen aan de omgeving om te kunnen (blijven) concurreren, om de juiste mensen aan te trekken en om een goed imago te creëren.
Waarom doet iedereen binnen uw bedrijf eigenlijk wat hij/zij doet? Waarschijnlijk omdat zij het altijd al zo doen. En daarmee heeft niet iedere medewerker bij alle handelingen op het netvlies staan, dat de enige persoon, die de levensvatbaarheid van uw onderneming bepaalt, uw klant is.
Tijden veranderen en blijven veranderen, ook komende jaren. Om in de toekomst te kunnen blijven concureren en succesvol te blijven zullen organisaties zich moeten aanpassen. Aanpassen en veranderen (verbeteren) zijn daarmee constante factoren.
Organisaties verbeteren wanneer de mensen in de organisatie hun gedrag veranderen, bij voorkeur in lijn met de gewenste doelen van de organisatie. Maar is iedere medewerker zich wel bewust van de bedrijfsdoelen van uw organisatie? Kan iedere collega binnen 30 seconden vertellen - en uitdragen - waarom de klant juist bij uw bedrijf moet zijn?
Succesvol verbeteren in organisaties vraagt om begrip van wat de betrokken medewerkers motiveert, vanuit welke waarden zij handelen en waarom ze doen wat ze doen. Met deze kennis kan voorspeld worden hoe medewerkers gaan reageren op een verandering.
Veranderen is echter geen rationeel en planmatig proces, veranderen volgt het uitgangspunt dat medewerkers centraal staan in iedere verbetering; dit betekent dat men vanuit de doelen met mensen aan de slag gaat.
Cultuurverandering in de vorm van opgelegde gedragsregels leidt doorgaans tot teleurstelling en afhaken. Cultuurverandering is daarmee ook geen doel op zich. Bij verbeteren hoort een aangepaste manier van werken. En daarvoor is het vaak nodig om te bespreken van waaruit (welke motivatie, drijfveren en waarden) we een bepaalde manier van werken hanteren.
Maar wat beweegt mensen in organisaties nu wel om hun gedrag aan te passen naar een organisatie die meer resultaat afwerpt?
Om gedrag te veranderen is eerst een goed begrip nodig van de motivatie van het huidige gedrag van uw medewerkers en en van de motieven waarom zij liever niet, of op een andere manier, veranderen.
Prof. Dr. Clare Graves heeft zijn hele leven eraan gewijd om de behoeftenpyramide van zijn collega Maslov verder uit te werken. Hij was was een specialist in persoonlijkheidstheorieën en de toepassing daarvan. Vanaf de geboorte van de mens ontwikkelen zich 7 waardensystemen en ieder mens heeft een unieke set (combinatie) van deze waarden. De dominante waarden van iemand zeggen veel over het denken, waarnemen, voelen, communiceren en functioneren van mensen.
Ieder profiel is uniek, toch geeft kennis over de 1e drijfveer van een medewerker wel een handvat om hem/haar optimaler te kunnen aansturen. De daaropvolgende drijfveren kleuren daarbij de 1e drijfveer in.
Mensen met een "Geborgenheids-" (Paars) waardensysteem zien de wereld als een relatief onveilige plek, waar je alleen weerstand tegen kunt bieden door hechte groepsvorming.
De primaire reactie is denken in de trant van 'je hoort erbij of je hoort er niet bij'. Als jij er niet bij hoort, dan sluiten Paarse leden zich van je af.
Deze medewerkers zijn aan te sturen door hun gebruiken en rituelen te waarderen en te faciliteren en inhoudelijk leiding te geven. Stimuleer hun trots op de prestaties van de groep.
Mensen met een "Machts-" (Rood) waardensysteem zien de wereld als een onverdeeld territorium, waarin men moet overleven.
De primaire reactie is ad-hoc oplossingen, kortetetermijn focus en snel handelen.
Deze medewerkers zijn aan te sturen met doortastend leiderschap en door hen te respecteren en complimenten te geven.
Zorg voor korte termijn doelen (maximaal enkele weken) en benoem de doelen concreet, anders gebeurt er niets.
Mensen met een "Orde-" (Blauw) waardensysteem zien de wereld als een chaotische wereld.
De primaire reactie is ordenen en structuur aanbrengen.
Deze medewerkers zijn aan te sturen middels een redelijk formele wijze van leiding geven en door heldere doelen te stellen en planmatig werken. Geef de medewerkers inspraak volgens de procedure, neem daarna het besluit en houdt u zich daar ook aan.
Mensen met een "Succes-" (Oranje) waardensysteem zien de wereld als een kansrijke markt.
De primaire reactie is gaan voor resultaat en eigen carrière.
Deze medewerkers zijn aan te sturen door concrete resultaten te benoemen en ervoor te zorgen dat u aan de voorkant van een prestatie zeer heldere afspraken maakt over beloningen en incentives.
Mensen met een "Samen-" (Groen) waardensysteem zien de wereld als een wereld vol met kwetsbare mensen.
De primaire reactie is helpen en zich verantwoordelijk voelen.
Deze medewerkers zijn aan te sturen door geduld, interesse en aandacht te hebben voor relaties en emoties. Spreek uw mensen aan zonder de relatie te beschadigen; daarnaast zult u de focus op de (gezamenlijke) doelen moeten houden.
Hier is vriendelijk, doch beslist optreden vereist; houd de discussies kort en formuleer het gezamenlijk genomen besluit concreet en gedecideerd. Start met het vaststellen van de gemeenschappelijke doelstelling.
Mensen met een "Synergie-" (Geel) waardensysteem zien de wereld als een complexe problematiek.
De primaire reactie is (veel) analyseren.
Deze medewerkers zijn aan te sturen door hen veel ruimte te geven; hoe concreter de plannen, hoe meer u de denk- en analysecapaciteiten van uw mensen beperkt. Door kaders te geven (visie, globale doelen, tijd) stimuleert u hen om daar invulling aan te geven. Zet hun denkproces wel tijdig stop om over te gaan tot actie, zodat het hele denkproces niet opnieuw doorlopen wordt.
Mensen met een "Holisme-" (Turkoois) waardensysteem zien de wereld als een verbonden geheel.
De primaire reactie is verbanden leggen.
Deze medewerkers hebben een sterke innerlijke drive om bij te dragen aan de missie van de organsiatie. Let er op dat er wel doorgepakt wordt en dat deze medewerkers zichzelf niet tekort doen in hun 'nederige' dagelijkse werk.
De valkuil is voor veel organisaties/teams helder. De waardensystemem, die zij onvoldoende bezitten, kunnen hen belemmeren als in de 'omgeving' veranderingen plaats vinden.
Dit punt werk ik in een volgende Aandachtsflits verder uit voor de uitdagingen waarmee veel organisaties tegenwoordig geconfronteerd worden.
Zolang de 'omgeving' organisaties/teams niet dwingt om anders te denken en anders te handelen, zullen zij zich binnen het huidige waardensysteem blijven door ontwikkelen, totdat de huidige manier van werken de uitdagingen en problemen, waar de organisatie zich voor gesteld ziet, niet meer kunnen oplossen.
