Al sinds de oudheid is men ervan overtuigd dat verandering inherent verbonden is aan het leven. Onder meer Heraclitus, Plato, Aristoteles en Ovidius beschreven ieder op hun eigen manier het ‘Panta Rhei’. Het gegeven dat ‘alles stroomt’ en in permanente verandermodus is.

 

Hoe komt het dan dat wanneer men het binnen organisaties over verandering heeft, dit toch altijd zoveel weerstand oproept?

 

Danielle Braun, organisatie antropologe, schrijft dit toe aan het door de Freudiaanse psychologie geïntroduceerde weerstandsbegrip. Volgens Freud is weerstand het proces waarbij een patiënt het goede verloop van een proces verhindert.

 

Dit Freudiaanse weerstandbegrip heeft volgens Braun nogal wat sporen achter gelaten in het denken over leren, over leiding geven, over coachen, over managen en over veranderen: “Weerstand is belemmerend, irrationeel en vertraagt het verander- of leerproces. Impliciet gaan we er vanuit dat er slechts twee rollen in een leer- of veranderproces proces zijn: de rol van leraar / trainer / leider / coach / therapeut / consultant en daarnaast de rol van leerling / trainee / medewerker / coachee / patiënt / organisatie met een hulpvraag. De eerste zou goed op de hoogte zijn van visie, leerroute, veranderpad. De tweede roldrager wil wel veranderen, maar wordt overspoeld door een soort geheimzinnige oerdrift die maakt dat hij of zij saboteert, achterover hangt, kinderachtig gaat doen, de strijd aan gaat met leider of begeleider, vasthoudt aan slechte gewoontes.”

Zolang je op deze manier over weerstand blijft denken, wordt het dikwijls een touwtrekkerij tussen jezelf als leidinggevende en je medewerkers wanneer enige vorm van verandering zich opdringt.

 

Het kan ook anders.

 

Hoe? Door je beeldvorming aan te passen als medewerkers opmerkingen aandragen over je veranderplan en ervan uit te gaan dat zowel jij als zij het beste willen. Dit laat je toe om hun reacties als een positieve bijdrage te zien. Zie dus wat je vroeger zag als weerstand eerder als een uiting van betrokkenheid. Zo geef je communicatie en dialoog een kans. Hun invalspunt is misschien niet hetzelfde als het jouwe. Zij zien de dingen misschien anders omdat ze zich focussen op de negatieve kanten of omdat ze beschikken over andere informatie of over onvoldoende informatie of ….

 

Je kan het vergelijken met hetgeen Chris McGoff beschrijft in de parabel van de vier blinden die een olifant beschrijven terwijl ze elk een ander lichaamsdeel in de handen houden. De blinde die de slurf vast houdt, denkt dat het een slang is. De blinde die een poot betast, beschrijft de stam van een boom, etc.

 

Het komt er dus op aan niet de nadruk te leggen op de meningsverschillen. Het komt erop aan je te concentreren op hoe met deze verschillende invalshoeken om te gaan.

 

Om dit te verwezenlijken is het belangrijk dat je eerst het veranderproject plaatst in zijn algemene context, alle informatie deelt, schetst hoe het eindresultaat er volgens jou zou moeten uitzien en te zeggen wanneer dit zou moeten gerealiseerd zijn. Daarna start het moeilijkste moment voor jou als leidinggevende: actief luisteren.

 

Probeer je in de schoenen van de ander te stellen, durf door te vragen tot je de boodschap of betekenisgeving achter de woorden van je medewerkers begrijpt. Op het einde kan je ook vragen dat je medewerkers eens in jouw schoenen komen staan en van daaruit hun op- en aanmerkingen onder de loep nemen. Alle ingewonnen informatie laat je dan toe het veranderproces aan te passen waar nodig.

 

Je zal verrast zijn hoe het veranderproject door deze manier van aanpak veel kwaliteitsvoller is geworden dan het initiële project, veel meer gedragen ingang zal vinden met autonoom gemotiveerde medewerkers. Deze aanpak zal het veranderproces eerder versnellen dan vertragen.

 

Waarom? Omdat je harmonie hebt gecreëerd door alle belangen respectvol bespreekbaar te maken tijdens een proces dat expliciet, rationeel en eerlijk is verlopen. Omdat je iedereen correct hebt behandeld en erkenning hebt gegeven door ze echt te horen. Omdat iedereen met de uitkomst kan leven.

 

Wat je hebt gedaan is niet vanuit je leidinggevende positie de verandering doorgedrukt. Je hebt ook niet gezocht naar een compromis waar iedereen water bij zijn wijn moet doen, de ene al wat meer dan de andere. Iedere partij blijft dan met het gevoel zitten dat ‘dit het beste was  wat ze uit de brand hebben kunnen slepen’. Of zoals de Nederlandse acteur en tekstschrijver Alexander Pola het kernachtig samenvat: “Een compromis is de eerlijkste manier om iedereen ontevreden te stellen.”

Beide manieren van aanpak creëren ongenoegen en voeden Freudiaanse weerstand.

 

Je hebt ook niet gezocht naar consensus. Neen, je hebt gedaan wat Martin Luther King Jr. beschrijft als ‘het boetseren van consensus’. Je hebt de rijkdom aan ideeën, al die wijsheid, samengevoegd tot iets moois dat beter is dan het origineel. Een echte leider waardig.

 

Mensen willen wel verandering maar ze hebben dikwijls schrik dat het kind met het badwater wordt weggegooid. Dat ze iets gaan verliezen. Door actief te luisteren kan je rekening houden met wat medewerkers willen behouden. Je bent ook te weten gekomen wat ze in de huidige situatie niet zo goed vinden en willen bannen in de toekomst. Bovendien weet je nu wat ze ook samen met jou willen bereiken in het kader van het veranderproces. Zo help je ze ook om sneller door het rouwproces van verlies te gaan. Want veranderen is altijd ook iets achter laten, iets verliezen.

 

Een template om je te helpen je communicatie in die zin te stroomlijnen kan je hier downloaden.

 

Zal je iedereen hierbij kunnen betrekken. Neen.

 

De innovatietheorie van Rogers toont duidelijk aan dat zowat 16% van je medewerkers ‘laggards’ of achterblijvers zullen zijn. Je kan ze ook omschrijven als de typische nee –zeggers. Je herkent ze omdat ze vragen zullen stellen en als je deze beantwoordt ze steeds nieuwe vragen blijven stellen beginnende met ‘Ja, maar….’. Verspil hier je tijd niet aan. Anders loop je het risico dat diegenen die echt bereid zijn om mee te denken, de pioniers of ‘early adopters’, gaan afhaken omdat je je teveel focust op deze ‘nee-zeggers’. Negeer ze niet. Bedank hen voor hun inbreng zonder er verder op in te gaan en richt je aandacht op de pioniers die echt geïnteresseerd zijn. Want via hen bereik je het overgrote deel van de medewerkers die nog even de kat uit de boom kijken. Deze laatsten zullen pas voldoende vertrouwen hebben in het proces van dialogeren als de pioniers bereid zijn er voor te gaan.

   

Het kan uiteraard zijn dat de verandering van bovenaf wordt opgelegd. Schijnbaar heb je daar dan geen enkele invloed op. Wees dan eerlijk naar jouw medewerkers maar doorloop toch hetgeen je hierboven is meegegeven met de mededeling dat je de hiërarchie zal inlichten over wat tijdens de dialoog uit de bus is gekomen.

 

Als leidinggevende is het ook je plicht om jouw bazen, van wie jij een directe medewerker bent, duidelijk te informeren over wat reilt en zeilt binnen de organisatie.

 

Ronald Riggio, decaan van het Kravis Leadership Institute van het Claremont Mc Kenna College, verwoordt duidelijk wat je plicht als medewerker inhoudt: ‘To support and aid the leader when he or she is doing the right thing, and stand up to the leader – having the courage to let the leader know when he or she is doing something wrong or headed in the wrong direction.’

Als jouw baas daar dan geen rekening mee willen houden dan heb jij toch je plicht gedaan. Je medewerkers zullen je dat niet ten kwade duiden want jij hebt zowel naar hen als naar jouw leidinggevenden gedaan wat er van jou verwacht wordt.