Heb je soms ook het gevoel dat beslissingen of het proces om tot een beslissing te komen bewust of onbewust door je medewerkers worden gesaboteerd?
Als je één of meerdere van de volgende situaties herkent dan zou dit wel eens het geval kunnen zijn:
- Erop aandringen alles via geijkte kanalen te laten verlopen.
- Zo vaak en zo lang mogelijk aan het woord blijven tijdens vergaderingen.
- Vragen om subcommissies op te richten.
- Zo vaak mogelijk irrelevante zaken naar voor brengen.
- Discussiëren over de precieze bewoordingen.
- Terugkomen op zaken die al besloten zijn en proberen om de wenselijkheid van die beslissing in twijfel te trekken.
- Pleiten voor voorzichtigheid en aandringen op bijkomende vergaderingen om zoveel mogelijk feitenmateriaal te verzamelen.
- Zorgen blijven maken over de juistheid van een beslissing.
- Zoveel mogelijk mensen in CC zetten bij emailverkeer.
Hoog tijd dus om er iets aan te doen. Want om samen met je medewerkers resultaten te behalen moet er niet alleen gepraat maar ook gehandeld worden.
In het boek
‘Simple Sabotage’ van Robert Galford vind je heel toepasbare acties die je kan ondernemen.
Belangrijk hierbij is om ervan uit te gaan dat de meeste medewerkers het niet opzettelijk doen en er altijd een reden schuilt achter het voor jou ongewenste gedrag. Indien er toch iemand zou zijn die opzettelijk sabotage pleegt dan kan je met de talloze praktische tips aantonen dat je het doorziet en er een gepast antwoord op bieden.
Zo bijvoorbeeld ‘sabotagedaad 7’. Er is een beslissing genomen om een nieuwe werkwijze in te voeren. Een medewerker probeert iedereen er echter van te overtuigen hier niet aan te beginnen door steeds te herhalen: “Ja, maar dat hebben ze op die afdeling al geprobeerd en het werkte niet!” In plaats van onmiddellijk terug al je argumenten naar voor te halen kan je beter zeggen: “Ja dat klopt en er is waarschijnlijk een reden waarom het daar niet werkte. We kunnen eens met hen gaan praten en kijken wat we eruit kunnen leren zodat we niet dezelfde fouten maken.”
Door de ‘Ja, maar…’ te veranderen in een ‘Ja, en….” heb je vooreerst zijn bezorgdheid en zijn goede bedoeling om jouw afdeling van eventueel onheil te besparen erkend. Daarna heb je hem mee verantwoordelijk gemaakt om samen met jou na te gaan wat er kan gedaan worden opdat het bij jullie wel zou kunnen werken.
In ‘Simple sabotage’ vind je telkens de mogelijke redenen achter de sabotagedaad en praktijkgerichte voorbeelden hoe je ermee omgaat.
Wij vinden dit boek een goede aanvulling op
ons boek ‘Leidinggeven zonder omwegen – Doen wat werkt’. Vooreerst omdat het aansluit bij het gedachtengoed dat je steeds eerst moet kijken naar wat achter een bepaald gedrag van een medewerker schuil gaat. Verder ook omdat het de nadruk legt op wat je als leidinggevende zelf kan doen om op een respectvolle manier met dit gedrag om te gaan zodat je samen met je mensen de resultaten behaalt die van jullie verwacht worden.
Als je je herkent in de ‘sabotagedaden’ beschreven in ‘Simple sabotage’ dan is dat ook een signaal dat je groep medewerkers nog geen (h)echt team zijn. Er is dus nog wat werk aan de winkel. Maar geen nood want in de hoofdstukken 8 en 9 van ons boek leer je hoe je dit doet.
