‘Trop’ is teveel en teveel is ‘trop’ waren gevleugelde woorden ooit uitgesproken door een gewezen Belgisch politicus. Ik denk dat dit ook het gevoel is dat heel wat middenmanagers ervaren. Blijkbaar wordt er de laatste tijd meer gepaste aandacht geschonken aan de rol die deze categorie van leidinggevenden moeten waar maken. Als er nog een rol voor hen is weggelegd tenminste. Want dat wordt blijkbaar door sommige denkers in vraag gesteld. Anderen zeggen dan weer dat middenmanagers een sleutelrol spelen bij veranderingen.
Feit is dat de middenmanager in een moeilijke positie zit. Volgens Annemarie Mars komt dit omdat hij/zij worstelt met loyauteiten. Of je nu als middenmanager een karikatuur bent van een soldaat, een gesloten deur, een paarse krokodil of een verpleegkundige van de eerste hulp, toch zal je moeten proberen een coping mechanisme te ontwikkelen om met dit spanningsveld om te gaan. Het is en het blijft dansen op de slappe koord. Enkele dansregels kan je terugvinden in het artikel ‘Het middenmanagement in de knel’ van Arjan Lautenbach. Enkele tips waar je als middenmanager ook je voordeel mee kunt doen, worden je gegeven door Pol Eelke in ‘Prestatiemanagement: leve het middle management’.
En wat als je toch een verandering of een beslissing moet doorvoeren waar je echt niet kunt achter staan? Als je al gedaan hebt wat je kon om gehoord te worden dan is er volgens Annemarie Mars nog een laatste mogelijkheid dat bekend staat als ‘bohica’. Daarmee creëer je evenwel geen betrokkenheid of innovatie. Want hoewel middenmanagers vaak onder vuur liggen zoals Lenette Schuijt het uitdrukt, toch is hun functie cruciaal voor het creëren van innovatieve organisaties. Hoe dan wel? Haar antwoord is eenvoudig: “Door te weigeren mee te doen aan administratieve rituele dansen kunnen zij actief innovatie en ondernemerschap mogelijk maken door een betrouwbare mentor te zijn voor frontline managers en door te zorgen dat knellende regels en onzinnige procedures worden afgeschaft.”
Maar daar is als individu moed voor nodig. Daarom deze laatste bedenking tot besluit.
Alle leidinggevenden op de verschillende managementslagen zitten in wezen op de ene of de andere manier geprangd tussen hamer en aambeeld. Ze ervaren dus zowat hetzelfde als de gevierendeelde middenmanager. Zou het besef hiervan niet kunnen leiden tot wat meer begrip en invoelingsvermogen vanuit vooreerst de algemene vergadering van aandeelhouders, gevolgd door de C-suite en verder top down via middenmanagement naar de eerstelijns leidinggevenden. Want per slot van rekening zit iedere leidinggevende van dezelfde organisatie of bedrijf op hetzelfde schip. Handelen vanuit dit besef van gezamenlijke interafhankelijkheid zou al een goed begin zijn om het welbevinden en de betrokkenheid van iedere leidinggevende te vergroten. Wat weer een positief effect zou hebben op het welbevinden en de betrokkenheid van iedere werknemer. Of is dit een illusoir droombeeld van een naïeveling?
