Als kind hebben wij woorden van onze ouders gekregen om de wereld te beschrijven. Daarmee is onze werkelijkheid niks anders dan gestolde taal. Ieder mens heeft dus een eigen taal voor wat hij of zij in de wereld aantreft. Dit betekent echter dat wij in gesprekken niks anders doen dan continu met elkaar onderhandelen over onze persoonlijke kijk op de meervoudige werkelijkheid. En één ding is zeker: ‘mijn’ werkelijkheid is altijd anders dan de ‘jouwe’.

 

Dat brengt ons op de volkstuinteams; in zo’n team heeft ieder zijn of haar eigen professie en bewerkt ieder het eigen tuintje en de teamleden zijn niet afhankelijk van elkaar. Ik ga er altijd vanuit dat iedereen z’n best doet om het werk goed af te leveren (wie wil nou graag horen dat de geleverde prestatie prutswerk was). In zo’n team, met ieder een eigen werkelijkheid, is het totaal ongepast om een ander erop te wijzen dat die persoon witte kool had moeten verbouwen in plaats van rode kool. Elkaar in zo’n volkstuinteam willen aanspreken levert geheid wrevel op!

 

 

              

 

 

Dit is heel anders in een taakteam, daar zijn de teamleden het eens over hun gezamenlijke doel én zijn ze wel van elkaar afhankelijk om dit doel waar te maken. In zo’n team heeft daarom ieder teamlid de plicht om elkaar aan te spreken als het doel niet gehaald wordt, immers als jij jouw werk niet doet, dan kan ik mijn prestaties ook niet realiseren.

 

Er ontstaat vaak al veel rust als in een team duidelijk wordt of ze een volkstuinteam zijn of juist een taakteam. En soms zit een team daartussen in: Zo kan een team bij taakgebied A totaal niet van elkaar afhankelijk en dus geen taakteam zijn en op taakgebied B juist weer wel. Een voorbeeld is een stel docenten in een team die ieder hun eigen taak hebben om studenten zo goed mogelijk op te leiden, maar op het gebied van imago zijn ze wel afhankelijk van elkaar; als één van de docenten een megablunder maakt, dan kan dit effect hebben op het imago van de hele groep docenten.

 

                    

 

Eén ding is helder; elkaar willen aanspreken in een volkstuinteam, waar ieder zijn of haar eigen werkelijkheid heeft, is een goed recept voor gedoe in dat team!

 

Daar komt nog eens bij dat veel teams gewoon te groot zijn om een (h)echt team te kunnen vormen, dit heeft te maken met het feit dat mensen slechts een gering aantal verbindingen tussen teamleden kunnen hanteren. Hoe groter het team is, des te meer verbindingen tussen de teamleden iemand in de gaten moet houden. Zo is er bij een team van 8 personen sprake van 28 verbindingen, bij 12 personen is dit al opgelopen naar 66 verbindingen, bij 17 personen naar 136 verbindingen en bij 32 teamleden moet ieder teamlid zicht houden op 496 verbindingen. Dat wordt een onmogelijke opgave en daarom hebben grotere teams ook zelden een grote kans op succes.

 

 

           

 

 

Maar of je nou een volkstuinteam of een taakteam bent, in beide gevallen speelt dat de kwaliteit van een team niet alleen afhankelijk is van de individuele competenties, maar juist veel meer van de interactie in het team. Problemen in een team worden altijd veroorzaakt door disfunctionele patronen in de interactie. Interveniëren doe je door in te grijpen in deze interactiepatronen. Daarvoor moet een team inzicht krijgen in de patronen waarin het terecht is gekomen. Maar dat valt niet mee.

 

Mensen denken in causaal verband: dit betekent dat een reactie het gevolg is van een actie van een ander. Daarbij komt nog dat wij anderen beoordelen op hun gedrag, maar onszelf beoordelen we op onze goede intenties. Maar volgens de systeemtheorie ligt de schuld van gedoe altijd voor 50% aan de één en voor 50% aan de ander. Mensen kunnen namelijk niet geen reactie geven, ook niets doen of zeggen is namelijk een reactie.

 

            

 

 

In teams kun je dit nog scherper neerzetten. Gedoe tussen twee mensen ligt voor 50% bij die twee en voor 50% bij de rest van het team (als die daar last van hebben). De rest van het team laat dit gedoe namelijk gewoon ‘gebeuren’.

 

Daarom leer ik een team altijd om naar zichzelf te kijken als een systeem, dat zijn eigen patronen in stand houdt en hoe het daaruit kan komen. Vanuit groepsdynamisch perspectief moeten de teamleden leren omgaan met de factor dat ze als teamlid onderdeel uitmaken van een groter geheel i.p.v. jezelf als individu in de groep te positioneren. Het individu neemt namelijk altijd zijn of haar eigen innerlijke theater mee, dat gevoed wordt door angsten, onzekerheden en de kans op afwijzing door de groep.

 

 

 

 

               

 

 

Disfunctionele patronen leiden tot hardnekkige problemen (bv. ziekteverzuim, slechte samenwerking, niet goed uitgevoerde taken, etc.) en de meest waardevolle interventie in een team is hen te leren inzien hoe ze systemisch (dit is iets anders dan de beschreven systeemtheorie) kunnen kijken en handelen.

 

Systemisch kijken betekent dat je naar een organisatie of team kijkt alsof het een levend organisme is. En hiervoor gelden een aantal wetten dat de gezondheid van een organisatie of team kan laten verwelken, maar ook kan laten floreren. Zodra een systemische wet geschonden wordt, ontstaan er disfunctionele patronen.

 

De belangrijkste systemische wet is de ordening: iedere medewerker moet niet minder, maar ook niet meer doen dan wat bij diens vlag of taak hoort. Van nature hebben mensen de neiging om toch van hun ‘stoel’ af te gaan en zich te bemoeien met zaken die niet op hun bordje liggen. Of een medewerker gaat om de eigen manager heen en gaat rechtstreeks naar diens manager.

 

 

       

 

Zodra er een systemische wet geschonden wordt, ontstaan er disfunctionele patronen en iedere medewerker wordt er als in een Bermudadriehoek ingezogen. Een voorbeeld van een disfunctioneel patroon is: hoe meer de manager taken van andere teamleden op zich neemt, des te meer gaan die teamleden achteroverleunen en hoe meer die teamleden achterover gaan leunen, des te meer pakt de desbetreffende manager weer op. En zoals u weet: gewoonten beginnen als spinrag, maar eindigen als stalen kabels! En die zijn moeilijk te doorbreken.

 

 

         

 

 

In veel van mijn teamcoaching blijkt ook de manager er debet aan te zijn de ordening te verstoren. De manager is verantwoordelijk voor het Waarom (welk ‘probleem’ hebben wij op te lossen?), voor het Wat (welke doelen hebben wij te realiseren?) en de Kaders (welke criteria?). Dan volgt er een vette rode streep, die de manager niet mag overschrijden. Achter die streep staat het Hoe (oplossing) en die verantwoordelijkheid ligt bij de professional (het teamlid).

 

 

 

Helaas wil menig manager zich nogal eens met dat Hoe bemoeien en dat verstoort de ordening dus. Of de professional gaat op de stoel van de manager zitten. In beide gevallen: gedoe is het gevolg.

 

Omdat de teamleden, inclusief de manager, zelf in het schilderij staan en er dus niet meer op een afstandje naar kunnen kijken, zal een externe begeleider die weet heeft van deze groepsdynamica een enorme impact kunnen bewerkstelligen in de ontwikkeling en de te leveren resultaten van dit team.

 

Geef mij uw team één dag mee de hei op en ik garandeer u een verbluffend resultaat!