In iedere organisatie komt er hardnekkig ongewenst, grensoverschrijdend, onbegrijpelijk, merkwaardig of onmogelijk gedrag voor.

 

Waar je misschien niet bij stilstaat is dat dit gedrag een belangrijke functie heeft. Want dit gedrag vindt niet zomaar plaats; het geeft een signaal af.

 

Zodra je weet wat de functie van dit vervelende gedrag is, weet je ook hoe en waar je moet ingrijpen om een organisatie effectiever te maken!

 

Je kunt iedere organisatie zien als een systeem. Vervelend gedrag brengt in beeld wat een systeem onder de aandacht wil brengen.

 

 

          

 

 

Vervelend en ongewenst gedrag is altijd een signaal dat een organisatie ergens onder druk staat. Daarom helpt het ook niet om een lastpost te ontslaan, een paar maanden later blijkt opeens een andere lastpost zijn of haar kop op te steken. Problemen in een organisatie zijn altijd reacties op een oplossing voor een bepaald ander probleem in diezelfde organisatie.

 

De volgende stelregel geldt:

 

1 keer = Toeval

2 keer = Opvallend

3 keer = Een patroon

 

 

Zodra er sprake is van een patroon dat de effectiviteit van de organisatie verstoort, kun je er gif op innemen dat een systeemprincipe is verstoord. Het gaat steeds om de zoektocht naar datgene wat niet hardop benoemd mag worden, maar naar buiten komt op een andere manier: via vervelend of ongewenst gedrag.

 

 

Aan dit gedrag ligt altijd één van de volgende systemische principes ten grondslag:

 

 

1) Het principe van balans in geven en nemen.

 

Een organisatie raakt uit balans als medewerkers te veel of te weinig krijgen, te veel of te weinig geven of te veel of te weinig nemen. Als de balans tussen geven en nemen verstoord is, krijgt een systeem klachten; de wederkerigheid tussen mensen onderling of tussen mens en organisatie onderling is dan verstoord. Na iedere transactie van geven en nemen herijken mensen opnieuw de verhouding met elkaar. Dit gebeurt ook in organisaties, echter daar strekt dit fenomeen zich over een langere termijn uit.

 

Hierbij geldt dat niet uitgesproken verwachtingen een 100 procent garantie op teleurstelling zijn!

                     

Een vorm van een verstoring in geven en nemen is dat veel mensen andermans taken overnemen en daardoor te weinig van hun eigen taken afmaken. Dus men neemt andermans verantwoordelijkheden op eigen schouders. De diepliggende drijfveer die hier aan ten grondslag ligt is: "Als ik jou help word ik er zelf beter van en voel ik mij erg gezien als mens".

 

Hier is maar één oplossing voor: Zorg dat de medewerker zich bij de eigen bevoegdheden en taken houdt. Hou je bij je eigen taken en bevoegdheden en nodig zo de ander uit om diens eigen taak, en niet meer dan dat, op te pakken.

 

Er komt pas kracht in een systeem wanneer iedereen niets meer en niets minder doet dan wat op zijn bordje hoort, gezien zijn functie.

 

 

2) Het principe van binding.

 

Dat betekent, dat iedereen die bij een organisatie werkt een eigen plek in het systeem dient te hebben, hij of zij hoort te worden gezien en gehoord.

 

Het geeft een organisatie kracht als duidelijk is wie er echt bijhoren en het geeft een organisatie kracht om te erkennen dat sommige mensen of zaken er niet (meer) bij horen.

 

                     

 

 

3) Het principe van ordening.

 

In iedere organisatie is er sprake van ordening, een rangorde die niet uitsluitend een hiërarchische ordening betreft. Het gaat hierbij ook om vragen als: "wie er het eerst was", "wie voor de meeste omzet zorgt", "wie het langst in dit vak zit", "wie de meeste expertise heeft" of "wie het meest het voortbestaan van de organisatie bepaalt".

 

Een organisatie vraagt om diep respect voor deze ordening, waarbij de fundamentele vraag overheerst of de organisatie erop kan vertrouwen dat iemand zijn of haar plek zal innemen.

 

Een verstoring van deze ordening vindt bijvoorbeeld plaats als een manager goedkeuring vraagt aan zijn medewerkers voor een bepaald besluit (niet te verwarren met draagvlak creëren). Een verstoring van dit principe vindt ook plaats als medewerkers om hun manager heen naar een hogere leidinggevende stappen. De grenzen van de bevoegdheden worden dan overschreden. Dit lukt trouwens alleen maar als de hogere leidinggevende daar de ruimte voor gegeven wordt.

 

Als een leidinggevende zijn of haar eigen plek niet inneemt gaat iedereen zijn eigen expertise het belangrijkst vinden en staan de diverse functies niet meer in dienst van elkaar en het resultaat.

 

Iedere minuut die iemand besteedt aan de onduidelijkheid wat nu zijn of haar plek in het grotere geheel is, kan deze persoon niet productief besteden.

 

                

Ongewenst gedrag in organisaties komt dus altijd door een verstoring van één of meer van deze drie systemische principes.

 

Bij ongewenst gedrag kun je je dan ook steeds de vraag stellen: Welke functie heeft dit gedrag in de organisatie of het team? Welke boodschap geeft dit mij?

 

Daarmee krijg je onmiddellijk zicht op waar de hefboom zit om de organisatie de goede richting op te krijgen.