Om organisaties toekomstbestendig te maken moeten zij continu mee gaan met de tijd. Maar veranderen heeft veel weg van lopen door een moeras en zo langzamerhand zijn de meeste medewerkers van organisaties verandermoe geworden.
Dat is ook niet zo verwonderlijk, want een verandering begint met ideeën en verwachtingen over de toekomst en ideeën hoe het kan of moet worden. Die eerste beelden krijgen gestalte in nog niet gerealiseerde werkelijkheden.
De werkelijkheid van alledag is echter een rommelig geheel van keuzes die van dag tot dag gemaakt worden op basis van eerdere ervaringen. Vaak keuzes die gebaseerd zijn op het beste wat tot nu toe bedacht is.
En tussen deze twee werelden, de wereld van de verandergedachte en de wereld van de werkelijkheid van nu, bestaat een enorme kloof. Een kloof omdat ze beiden gebaseerd zijn op een andere logica.
Veranderplannen zijn altijd abstracte beschrijvingen hoe het anders zou kunnen of moeten, het zijn hoofdlijnen die uit een ideeënwereld komen en kunnen dus nog geen realiteit zijn. Ze zijn niet besmet met de rommeligheid van alledag.
In de realiteit zijn het echter niet die ideeën en plannen die centraal staan in wat we doen, maar het gewone dagelijkse werk. De keuzes die we daar maken zijn gebaseerd op vuistregels, gewoonten en eerdere ervaringen. Die ontstaan vooral handelend en worden steeds weer getoetst aan de effecten en aan de reacties van onze omgeving. Het moet werken en als iets niet werkt, dan passen we ons handelen direct aan. Een mooi voorbeeld hiervan zie je als ergens een stiptheidsactie wordt gehouden. In zo'n actie wordt het werk gewoon gedaan, maar precies volgens de structuur en procedures van de formele organisatie. Gevolg: de boel loopt in het honderd.
Veranderingsideeën zijn dus een uitgedachte toekomst en niet gericht op de details van de uitvoering, terwijl de dagelijkse realiteit onderhevig is aan (onbewuste) persoonlijke ervaringen, interpretaties, inzichten en capaciteiten. In de realiteit van alledag moet het werk gewoon gedaan worden.
Bovendien beschrijven de veranderideeën vrijwel altijd de beoogde voordelen, maar niet de schaduwkanten die in de praktijk van de modderige realiteit de kop opsteken.
Een verandering is dus niet zo maar even te bestellen. Een geplande verandering vraagt om begrip voor waar het moeilijk wordt en pragmatische keuzes daar waar het stagneert. Daarvoor heb je een manager nodig die als onderdeel van de verandering meeverandert. In veranderprocessen gaat het nu eenmaal met drie stappen vooruit, gevolgd door twee stappen achteruit.
Om te veranderen heb je wilskracht nodig en uit veel onderzoeken weten we inmiddels dat wilskracht een eindig en schaars goed is. De wil is in een verandering dus een ingewikkeld en makkelijk te overschatten factor.
Veranderen vraagt meer dan wilskracht, begrijpen en vertalen van de verandering. Het vraagt om het aanleren van ander gedrag en dat zo lang volhouden en automatiseren totdat het onderdeel is geworden van het (onbewuste) repertoire van alle medewerkers.
En dat duurt lang. Langer dan dat de aandacht voor de meeste veranderingen duurt. En dat komt doordat de oplossingen van vandaag de problemen van morgen zullen worden, wat op termijn weer om hernieuwde veranderplannen zal vragen. Sterker nog, het einddoel is al weer veranderd tegen de tijd dat je het hebt bereikt.
Wat het automatiseren van nieuw gedrag vooral lastig maakt, is dat je het oude, eens functionele en succesvolle gedrag, niet kunt afleren. Zo hebben wij allen ooit geleerd te fietsen, probeer die vaardigheid maar eens weer af te leren.
Bij een verandering, zoals die is bedacht in het hoofd van de bedenkers, gaat het dus niet om het eindproduct, maar om het traject wat je met elkaar doorloopt. Het einddoel is niet het streven, het streven is om je medewerkers toekomstbestendig te maken. Als zij het zijn, dan is je organisatie het ook.
De weg naar de toekomst loop je dus steeds via de weg van het bewezen, 'oude' gedrag. Daarom verdient dit oude gedrag tijdens het verandertraject juist veel meer aandacht. Je hoeft het fietsen niet af te leren, maar het gedrag aan te passen richting de fiets die steeds verandert.
Als je verandertrajecten beter begeleid op de moerassige plekken van alledag en dáár meer aandacht aan besteedt in plaats van aan het toekomstbeeld dat nog ver weg ligt, dan heb je een solide veranderbasis gecreëerd. |
