Iedere organisatie kan enkel bestaan als zij waarde weet te creëren voor haar klanten. Daarvoor heeft een organisatie ooit een keuze gemaakt welke waardecreatie hen het best onderscheidt van de concurrentie.
Voor de te voeren strategievorming kan er onderscheid worden gemaakt tussen product leadership (aanbieden van grensverleggende nieuwe producten, denk aan Audi), operational excellence (leveren van betrouwbare producten en diensten tegen zeer concurrerende prijzen, denk aan Skoda) en customer intimacy (aanbieden van maatwerkoplossingen, denk aan Jaguar).
De gekozen waardecreatiestrategie bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie, die het allemaal waar moet maken, wordt ingericht.
Helaas zijn er nogal wat ondernemingen die daarin geen duidelijke keuze hebben gemaakt, waardoor de medewerkers en dus ook de klant in verwarring raken. Een organisatie kun je nu eenmaal niet voor één productlijn op twee manieren inrichten en probeer je dat toch, dan geeft dat intern geknars en een hoop gedoe. Bovendien kun je naar de klant toe niet waarmaken wat je hebt beloofd.
Dus, het roer moet dan om en er moet iets veranderen.
Dat wordt echter lastig. In de praktijk blijkt dat meer dan 70% van alle veranderingsprocessen in organisaties mislukt.
Wat natuurlijk niet vreemd is als je bedenkt dat een verandering in feite niets anders betekent dan dat de medewerkers mee moeten veranderen, ofwel uit hun comfortzone moeten stappen. Zij moeten hun oude vertrouwde jas uit doen en oude patronen loslaten. Dat is bijzonder spannend, want de menselijke natuur houdt ervan het zo te doen zoals het altijd gaat. Kijk bijvoorbeeld maar eens naar uw eigen ochtendritueel.
Als een directie besluit om de veranderingsgedachte door te zetten, dan zijn er volgens goeroe dr. Marco de Witte in veranderingsprocessen vier cruciale vragen die beantwoord moeten worden om succesvol te kunnen zijn:
1) Waarom moet onze organisatie veranderen? Wat gebeurt er als wij niets doen en alles bij het oude blijft? Creëren wij in de toekomst dan nog steeds waarde? En wil de klant ook in de toekomst voor die waarde betalen?
2) Wat hebben wij dan te doen binnen de organisatie? Aan welke organisatieknoppen moeten wij draaien?
Er zijn vier organisatieknoppen: Structuur (inrichting van de organisatie en werk- en besluitvormingsprocessen), Cultuur (hoe de mensen met elkaar omgaan), Medewerkers (talenten en competenties moeten passend zijn bij de waardecreatie) en Technologie (alle middelen die helpen te besturen).
3) Hoe gaan we aan het 'Wat' van punt 2 invulling geven? Hoe wordt gedrag dat bij de verandering hoort ook daadwerkelijk werkelijkheid?
4) Wie zijn allemaal betrokken bij de verandering? Wie worden geraakt door deze verandering en wie worden de voortrekkers?
In de praktijk blijkt dat het Waarom en het Wat tijdens een aantal heisessies zeer goed uit te kristalliseren zijn met het MT. Maar bij stap drie, het Hoe, gaat het stroperig worden.
Dit is het punt waar het meestal misgaat. Mensen gaan zich niet opeens anders gedragen als ze een nieuw idee voorgeschoteld krijgen, ook al is het een briljant plan en is iedereen het er zelfs mee eens.
In deze fase gaat iedereen een eigen betekenis geven aan wat deze verandering voor hem of haar betekent. En niemand staat daar hetzelfde in. Voor de een lijkt dit een kleine of misschien juist wel een enorme kans en voor de ander een geringe of zelfs een onoverkomelijke bedreiging. In veranderingsprocessen is het onmogelijk dat alle neuzen dezelfde kant uit bewegen.
Dus hoe goed het idee ook is, ieder geeft een andere invulling aan wat dit in de praktijk voor persoonlijke uitwerking zal hebben. Dat moet ook wel, want een persoonlijke gebruiksaanwijzing hoe het in de praktijk voor ieder afzonderlijk zal uitpakken, zit er natuurlijk niet bij. Hier kom je vaak de bekende pocketveto's tegen: Ik zeg openlijk 'Ja', maar ik bedoel innerlijk 'Nee'. Bijna altijd is dat omdat de urgentie van het nieuwe gedrag te weinig gevoeld wordt. De sense of urgency is voor die persoon niet duidelijk genoeg geworden.
De enige manier om wel alle neuzen dezelfde veranderrichting uit te krijgen, is door in gezamenlijkheid betekenis te geven aan wat dit voor ieder individu in de organisatie betekent. Dat krijgt vorm door in een veilige setting aan elkaar vragen te stellen als: Waarom moeten we eigenlijk veranderen? Waarom nu? Wat verandert er voor mij en wat voor mijn collega's? Wat betekent dat voor mijn dagelijkse werkzaamheden en wat voor die van mijn collega's? Wat raken we door de veranderingen allemaal kwijt? Wat merk ik er verder nog van? Hoe zouden we hier met elkaar een succes van kunnen maken? Wat gebeurt er als we niet veranderen?
Hier gaat groepsdynamiek een grote rol spelen. Als mensen opeens ander gedrag moeten gaan vertonen, dan doet dat iets in de verhoudingen tussen de mensen en dat geeft altijd gedoe.
Dat gedoe heeft ermee te maken dat de emoties en gevoelens van mensen een veel grotere rol spelen dan dat wij tot nu toe aangenomen hebben.
Tijdens een veranderingsproces wordt rationeel en logisch verteld waarom deze veranderingen dienen plaats te vinden. Maar wij kunnen nog zoveel zaken logisch beredeneren, de emotie blijkt steeds weer met gestrekt been van rechts te komen en voorrang te krijgen.
En omdat medewerkers in veranderingsprocessen steeds weer uit hun comfortzone worden gehaald, heb je continu te dealen met een repeterend patroon van emotionele ongemakken. Stressmomenten vieren dan hoogtij en zoals iedereen weet: Bij stress schiet je onmiddellijk terug in je oude vertrouwde gedrag. En dan wordt er al snel gezegd dat er blijkbaar geen draagvlak voor de verandering in de organisatie aanwezig is.
Goed leiderschap is cruciaal in veranderingsprocessen, al is de leider zelf ook onderdeel van het schilderij, met al zijn eigen persoonlijke emoties, die voor hem of haar ook steeds van rechts komen.
En dan kom je toch weer uit bij een organisatiecoach die dit veranderproces goed weet te begeleiden én die de leidinggevenden zelf ook in stelling weet te brengen.
|
