Veel mensen staan er niet bij stil, maar organisaties hebben één bindend belang: De behoefte aan continuïteit van hun organisatie, de behoefte dat de onderneming over 3, 5 of 10 jaar ook nog bestaat.

 

Dat is wel zo handig, want dan kan de werknemer ook tegen die tijd nog de hypotheek, de vakantie, de studie van de kids, de nieuwe tv en de elektriciteitsrekening blijven betalen.

 

 

 

 

Zoals we allemaal weten is er slechts één partij die het bestaansrecht van een organisatie kan verschaffen. Dat is een groep mensen buiten de organisatie die bereid is de portemonnee te trekken voor het product dat deze organisatie te bieden heeft: haar 'toegevoegde waarde'.

 

De wereld verandert iedere dag en daarmee de vraag van de klanten. Ook de vraag van úw klanten dus!

 

Als je als organisatie bestaansrecht wilt houden, zul je daarom steeds opnieuw betekenis (dus: toegevoegde waarde) voor je klanten moeten hebben. Meegaan met de tijd zeg maar .... Doe je dat niet, dan zul je op enig moment de boot missen.

 

 

 

 

Helaas is blijven veranderen en meegaan met de tijd niet leuk, sterker nog: veranderen doet pijn. Het haalt mensen uit hun comfortzone en dat maakt mensen onzeker en gefrustreerd. Hoe aantrekkelijk een nieuwe situatie ook geschetst wordt, verandering betekent verlies voelen door afscheid te moeten nemen van oude zekerheden, patronen en gewoontes en de pijn daarvan moeten verdragen. Veranderen betekent zelfs een deel van je eigen identiteit opgeven, want mensen ontlenen een deel van hun identiteit aan de betrokkenheid met hun dagelijkse werk.

 

Daarom reageren vrijwel alle mensen op dezelfde manier bij de aankondiging van veranderingen. Gewoon doen alsof er niks aan de hand is en je oude werkzaamheden blijven uitoefenen zoals je dat altijd deed.

 

Terwijl het bij veranderingsprocessen er toch echt om gaat dat mensen op enig moment op het werk komen en dingen écht anders gaan doen.

 

En hier gaan veel organisaties de mist in. Ze benadrukken hoe gezond de verbetering en verandering voor de organisatie zal zijn. Maar ze gaan vaak volledig voorbij aan het pijnlijke loslatingsproces en doen niets met de gevoelens van verlies die dit met zich meebrengt.

 

                      

 

Het feit dat organisaties deze gevoelens niet onderkennen, is al bijna een garantie dat de verandering niet goed gemanaged wordt. Het is niet voor niets dat meer dan 70% van de verbeter- en veranderingspogingen mislukken.

 

Uit ervaring weet ik dat er veel leidinggevenden zijn die het gevaarlijk vinden om openlijk de aandacht te vestigen op de gevoelens van verlies en onzekerheid. Sommigen menen zelfs dat je om problemen vraagt als je de gevoelens van mensen daarover erkent, dus doen ze liever alsof deze niet bestaan. Of ze verzanden in een mengsel van halve waarheden en onwaarheden om zo de verandering te nuanceren en de onrust bij hun mensen ogenschijnlijk te voorkomen. Forget it, dat gaat tegen je werken!

 

Als leidinggevende zult u uw mensen door de rouwgevoelens heen moeten loodsen; en niet er omheen. Laat blijken dat u hun emoties begrijpt, ook al neemt dat niet weg dat de verandering doorgezet zal moeten worden. Zo krijgen mensen weer grip op hun situatie. Een gehoorde en erkende emotie is namelijk een dalende emotie.

 

Behandel het verleden dan ook altijd met respect en doe er nooit laatdunkend over. Mensen identificeren zich met de oude (huidige) gang van zaken en ze hebben het gevoel dat hun eigenwaarde in het geding is als het verleden wordt aangevallen. Een verleden waar ze zich tot nu toe met bloed, zweet en tranen voor ingezet hebben, iedere dag weer.

 

                           

 

Om een verandering écht te laten slagen, zullen organisaties zich bewust moeten worden welke cultuur, dynamieken en ingesleten gedragspatronen bij deze verandering een rol spelen. Deze zogenaamde 'onderstroom' verloopt in vijf fasen en als u ze kent, kunt u ze voorspellen en kunt u er op inspelen.

 

 

Hieronder geef ik u de vijf noodzakelijke fasen die u als leidinggevende, samen met uw medewerkers, moet doorlopen om een verbeterings- en veranderingsproces succesvol te begeleiden en af te ronden.

 

                  

 

Fase 1: Eerst zult u onrust bij uw mensen moeten veroorzaken door te melden dat er een sense of urgency (noodzaak) is om iets te veranderen: "Als we onze organisatie niet aanpassen aan de eisen van de klant van deze tijd, dan hebben we uiteindelijk op enig moment geen bestaansrecht meer, dan worden wij ook ooit een soort V&D".

Zonder een gevoel van noodzaak gebeurt er helemaal niets. Waarom zou iemand vanaf morgen ander gedrag in de organisatie gaan vertonen als alles goed lijkt te gaan?

 

Mensen verlaten hun comfortzone pas wanneer de druk om te veranderen groot genoeg is en er een dusdanig gevaar dreigt dat er een gevoel van noodzaak om te veranderen ervaren wordt. En er is maar één persoon die dit urgentiebesef tussen de oren van de mensen kan krijgen: Dat is diegene die aan de knoppen draait, de leidinggevende!

 

Dus u doet geen uitnodiging tot verandering, want een uitnodiging kun je afslaan. U geeft opdracht tot verandering en u zult de noodzaak moeten toelichten: "Als we ons niet aanpassen aan de tijd, dan hebben we het volgende probleem ....."

 

Fase 2: In deze fase beseffen mensen dat ze iets moeten loslaten van hun oude gedrag. Ze moeten afscheid nemen van oude structuren, gewoontes en patronen. Hier dient u ruimte te laten voor de emoties van pijn en rouw. U zult duidelijk en specifiek moeten zijn welk gedrag en welke processen niet meer getolereerd worden. Hier zult u moeten benoemen welke 'prijs' uw mensen moeten betalen en erkennen dat dat verlies en emoties teweeg brengen.

 

Veel leidinggevenden beginnen in dit stadium aan zichzelf te twijfelen. Er komt weerstand, reuring, gemopper en boosheid. Een organisatie is een levend systeem en dat wil altijd terug naar de status quo en vooral het verlies van het oude niet voelen.

Voor alle duidelijkheid, negeer deze emoties niet. Hoe meer u ze negeert, des te meer het systeem tegen gaat werken.

Maar .... houd vast aan het doel van de verandering.

 

Fase 3: Dit is de fase van niet-weten; hier is het erop of eronder. Deze fase is het kantelpunt van de verandering. Alle zwakke plekken in uw organisatie gaan hier opspelen. Noch de oude, noch de nieuwe werkwijzen functioneren in deze fase naar tevredenheid. Wat fout kan gaan, gaat fout. Uw ergste nachtmerrie wordt waarheid en de neiging om de veranderingen terug te draaien is hier op z'n hevigst.

 

Een systeem zal in deze fase nog één keer alles uit de kast halen om de ingezette veranderingen ongedaan te maken. Het zijn de laatste stuiptrekkingen om de status quo te behouden. In deze fase is een systeem letterlijk de kluts kwijt. Mensen gaan aan zichzelf en hun vaardigheden twijfelen. Alle energie kan wegvloeien en wordt enkel nog gebruikt om te overleven. Systemen die in beweging zijn, zijn daardoor minder betrouwbaar dan anders. Conflicten liggen overal op de loer.

 

Hier zullen ook al úw onzekerheden als leidinggevende gaan opspelen. U zult onderhevig zijn aan alle facetten van uw eigen innerlijk theater (Kan ik eigenlijk wel goed leidinggeven? Ben ik hier überhaupt wel geschikt voor?).

 

Herken de twijfel, maar houd vast aan de ingezette verandering. U bent op de goede weg; deze stuiptrekkingen zijn cruciaal en nodig in een veranderingsproces. En van groot belang: vat al die aspecten van het rouwproces zoals woede, somberheid en frustratie vooral niet op als een persoonlijke aanval op uw leiderschap.

Vergeet hierbij nooit dat u als leidinggevende al langer in uw hoofd met het veranderingsproces bezig bent en dat uw mensen zich een paar fasen achter u bevinden.

 

 

               

 

 

Fase 4: In deze fase worden nieuwe verbindingen, nieuwe manieren, nieuwe oplossingen gevonden. Dit is de creatie fase. Er wordt in deze fase geëxperimenteerd, geïnnoveerd en uitgeprobeerd.

Het systeem geeft zich gewonnen en is vol energie op weg naar de nieuwe situatie. Fouten maken mag, want van fouten leer je. Vooral de 'uitvinders' en 'jongehondenclub' gedijen in deze fase. Anderen kunnen zich in deze fase nog steeds wat verloren, verward en onzeker voelen.

 

Fase 5: Deze fase is de fase van het nieuwe begin. Er is een nieuwe identiteit ontstaan en de nieuwe routines zijn ingesleten in het DNA van de organisatie en het nieuwe gedrag is gestandaardiseerd. Rust en stabiliteit heeft zijn intrede gedaan en de stormen van de eerdere fases zijn vrijwel volledig vergeten.

 

Dit nieuwe begin is waarschijnlijk wel een verlies fase van de 'uitvinders' en 'jongehondenclub' die in creatie fase nog vol energie waren. De experimenten van die fase zijn in deze 5e fase volledig geïmplementeerd.

 

 

Een verandering doorvoeren in uw organisatie is dus niet zoiets als 'even de straat over steken'. Het vraagt een intensieve begeleiding van u als leidinggevende om uw mensen door al deze fasen heen te loodsen.

 

En last but not least .... Vier steeds de korte termijn successen die geboekt worden. Het benoemen van korte termijn successen is hoogst noodzakelijk om mensen gemotiveerd te houden. Trouwens, dat geldt ook als uw mensen niet in een veranderingsproces zitten ;-)