Vaak praten we vooral over nieuwe processen, nieuwe structuren, nieuwe werkafspraken, etc.; dit noemen we de bovenstroom. Maar dan wordt er voorbijgegaan aan iets wat net zo belangrijk is: de onderstroom.

 

Inzicht in de groepsprocessen (de onderstroom) helpt te begrijpen waarom de interactie in een team, zoals feedback geven en elkaar aanspreken, soms zo hardnekkig dreigt te verzanden. En juist de kwaliteit van de interactie tussen de teamleden bepaalt het uiteindelijke succes van een team.

 

Dit hangt er echter wel vanaf in hoeverre een leidinggevende met de veiligheid én de onveiligheid, die altijd in elke groep gevoeld wordt, weet om te gaan. Daarvoor moet een leidinggevende inzicht krijgen in de mechanismen van de groepsdynamica.

 

Groepsdynamische mechanismen zijn belangrijk in de samenwerking. De groepsdynamiek optimaal benutten kan het verschil betekenen tussen slagen of mislukken. Zulke processen herkennen is belangrijk, maar om samenwerking ook daadwerkelijk productief te laten zijn, is begeleiden in de onderstroom als leidinggevende noodzakelijk. Maar hoe weet je nou wanneer en hoe je moet interveniëren?

 

 

 

               

 

 

Het begint met het besef van twee belangrijke principes.

 

Organisaties en teams zijn levende systemen. Kijk daarom altijd naar een organisatie of team alsof het een systeem is. Dit valt niet altijd mee, mensen denken namelijk meestal in causale verbanden (lineair: oorzaak en gevolg). Dit zie je heel duidelijk als mensen elkaar niet begrijpen en ergens onenigheid over krijgen; de ander ziet het dan ‘uiteraard’ compleet verkeerd. Dit komt mede door het fenomeen dat wij anderen vrijwel altijd beoordelen op het gedrag dat wij bij hen zien, maar onszelf op onze goede intenties.

 

Als je systemisch naar je organisatie kijkt dan zie je een organisatie als een levend systeem.

Door systemisch te kijken herken je heel snel circulaire patronen en interacties die in jouw organisatie of team plaatsvinden en een deel daarvan zijn helaas disfunctionele interactiepatronen.

Ter verduidelijking, voor patronen geldt dat ze elkaar in stand houden en zelfs versterken. Als voorbeeld: Hoe meer een manager zaken oppakt die eigenlijk bij het team horen, des te meer het team achteroverleunen gaat. Hoe meer het team achterover gaat leunen, des te meer pakt de manager zaken van het team op.

 

Kort gezegd kun je stellen dat ieder resultaat van een organisatie of team wordt bepaald door de interactie die binnen dít systeem plaatsvindt. Problemen in een systeem worden dan ook altijd veroorzaakt door disfunctionele patronen in deze interactie. Interveniëren doe je door in te grijpen in deze disfunctionele interactiepatronen.

 

 

            

 

 

Voor ieder systeem geldt dat er drie systemische principes zijn waaraan voldaan moet worden om een gezond systeem te creëren. Kun je met Systeemdenken ontdekken welke disfunctionele patronen en interacties in een systeem plaatsvinden, met de Systemische principes kom je erachter waardoor die disfunctionele patronen en interacties zijn ontstaan.

 

Alle gedrag en alle disfunctionele interactiepatronen hebben een functie voor het systeem als geheel. Het wil namelijk altijd duidelijk maken wat er verkeerd gaat in één van de systemische principes. Disfunctionerende patronen zijn dus altijd symptomen van verstoorde systemische principes. En als je de functie hiervan kunt duiden, dan heb je de hefboom in het systeem gevonden om weer gezonder te worden.

Dus je moet eerst de betekenis van die patronen zien en erkennen voordat je verstorende interactiepatronen kunt vervangen voor beter functionerende patronen.

 

 

De drie systemische principes zijn:

 

1)    Binding (erbij horen). Iedereen heeft recht op een plek in het systeem, ook die personen die ooit een (vervelende) rol in de organisatie hebben gespeeld, hebben het recht om gezien te worden.

Onder binding valt ook de binding met de context waarin een organisatie opereert, het bestaansrecht. De Why: Waartoe leiden onze dagelijkse inspanningen? Heb steeds voor ogen wat de toegevoegde waarde van een organisatie is, zodat bestaansrecht gegarandeerd blijft. Alles staat in dienst van de vlag die je dagelijks hebt neer te zetten. Verandering van patronen wordt makkelijker als je steeds in ogenschouw neemt hoe deze veranderingen in verbinding staan met je context (bestaansrecht in de buitenwereld) en door openlijk te erkennen dat iedere verandering altijd ook een prijs heeft, er moet namelijk altijd ergens afscheid van genomen worden.

 

2)    Geven en nemen. Geven en nemen dienen in balans te zijn. Geef je niet teveel, krijg je niet te weinig, neem je niet teveel of geef je niet te weinig. Verstoring van deze balans put één van beide partijen uiteindelijk uit.

 

3)    Ordening en plek. Alle plekken staan in een rangorde ten opzichte van elkaar. Maakt de leiding wel het kader waarbinnen de anderen moeten functioneren? Maar ook wordt de natuurlijke ranking wel gerespecteerd, wie is er het langst, heeft de meeste expertise, maakt de meeste omzet, etc. Doet iedereen eigenlijk wel wat er bij zijn of haar plek hoort? Of gaat iemand regelmatig op de stoel van een ander zitten, bijvoorbeeld op de stoel van de manager of van een collega? Wie kent niet de pleasende collega die niet aan het eigen werk toekomt, omdat hij of zij liever tijd besteedt aan het ongevraagd helpen van collega’s? Of de perfectionist die het werk van een collega extra op z’n schouders neemt, omdat die collega zijn of haar eigen werk niet voldoende perfect zou hebben afgemaakt?

 

                   

 

De eerste vraag die je als leidinggevende altijd moet stellen is: Welke functie hebben ongewenste patronen in mijn organisatie of team? Wat leggen ze bloot aan mankementen vanuit de systemische principes bezien? Wat is dus de functie van disfunctionerende patronen en interacties voor jouw systeem?

 

Alle hardnekkige problemen, zoals bv. ziekteverzuim, slechte samenwerking, het niet behalen van gestelde doelen in een organisatie of team hebben altijd een functie voor het systeem als geheel en geven aan waar het systeem onder druk staat. Deze problemen geven aan wat er verkeerd gaat in de systemische principes. Disfunctionerende patronen zijn altijd symptomen van deze verstoorde systemische principes.

 

Als leidinggevende intervenieer je door in te grijpen in deze interactiepatronen. Dat lukt pas als je weet welk systemisch principe geschonden is.